Julkisten palvelujen tuotanto on historiallisista syistä järjestelmä- ja organisaatiokeskeistä. Järjestelmät on pitkälti luotu 1970-80 luvun tilanteeseen. Tämän päivän maailmassa ne ovat jäykkiä ja toisistaan irrallisia. Niillä ei pystytä vastaamaan tämän ajan suuriin haasteisiin, kuten terveysriskien ennaltaehkäisyyn, nuorten syrjäytymiseen tai maahanmuuton kysymyksiin. Asiakkaan, käyttäjän ja palvelua tuottavan henkilön näkökulma ei ohjaa nykyisellään palvelujen suunnitelua.

Kun vanhoilla työkaluilla yritetään korjata uusia asioita, tehokkuus on  väistämättä heikkoa, asioiden kokonaiskustannuksia ei pystytä laskemaan ja suboptimointi lisää niin kokonaiskustannuksia kuin inhimillistä kärsimystä. 

On selvää, että nykyistä järjestelmää paikkaamalla ei vastata kasvaviin haasteisiin. Tarvitaan uusia asiakkaan näkökulmasta suunniteltuja palveluita, tarvitaan poikkihallinnollisia toimintatapoja sekä uusia julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin verkottuneita toimintamalleja.

Toistaiseksi kustannustehokkuuden parantaminen on ollut pääasiassa nykyjärjestelmän paikkaamista, joka helposti johtaa vain työntekijöiden kasvaneeseen työkuormaan ja sitä kautta palvelutyön hyvinvoinnin huononemiseen.

Oman lisätarpeensa tuo suurten ikäluokkien eläköityminen, joka on voitava ratkaista palvelurakennetta uudistamalla ja palvelujen tuotantoa tehostamalla pienemmällä henkilömäärällä niin, että palvelut asiakkaan ja käyttäjän kannalta eivät heikkene, vaan pikemminkin paranevat.

Tilanteessa on myös nähtävissä positiivinen paradoksi. Kun palveluja kehitetään asiakkaan näkökulmasta, kehitetään samalla tehokkuutta. Päällekkäinen työ poistuu, asiakkaan luukuttaminen vähenee ja kun vielä kustannusvaikutukset pystytään laskemaan kokonaisuuden näkökumasta, kustannuksia säästyy huomattavasti enemmän kuin mitä palvelun suunniteluun investoidaan.

Sama kehitys on nähtävissä kaikissa Länsi-Euroopan maissa. Julkiset palvelut eivät vastaa tämänpäivän haasteita, julkinen sektori ei pysty tuottamaan itse kaikkia palveluja ja kustannustehokkuutta on jatkuvasti parannettava.

UK:ssa ollaan pisimmällä uusien toimintamallien luomisessa Service Design eli palvelumuotoiluajattelulla. Siellä on syntynyt tällä vuosituhannella hedelmällinen yhteistyö julkisten toimijoiden ja uuden palvelumuotoilutoimialan välille. Julkisilla hankkeilla on olut ratkaiseva merkitys uuden toimialan synnylle. Samoin Alankomaissa ja Tanskassa on julkisten palvelujen suunnitteluun otettu palvelumuotoilun osaamista hyvin tuloksin.

Suomessa palvelumuotoilutoimiala on aivan alkuvaiheessaan. Julkinen hallinto ei vielä tunne palvelumutoilun mahdollisuuksia. Helsingin kaupunki kilpailutti tänä vuonna ensimmäisenä julkisena toimijana kolme palvelumuotoiluhanketta. 

Culminatum on tehnyt alalla pellonraivausta ja luonut palvelumuotoilulle tunnettuutta mm. juuri julkaistun verkko-oppimisratkaisun avulla.

Palvelumuotoilu on tullut akateemiseen opetukseen. Se on osa Aalto-yliopiston Service Factorya ja monet ammattikorkeakoulut antavat palvelumutoilukoulutusta. Laurea aloittaa syksyllä alan maisteriopetuksen.

Koulutus kulkee edellä, mikä on hvyä asia. Mutta se luo myös potentiaalin sudenkuopan, jos asiakaspuolen “koulutusta” ei toteuteta. Muutaman vuoden aikana oppilaitoksista valmistuu kymmeniä, ehkä satoja nuoria, joiden tavoitteena on ura palvelumuotoilun parissa. 

Jos asiakaspuolella ei ole ymmärrystä, osaamista ja kykyä ostaa innovatiivisia palvelumuotoilupalveluita, tuo osaaminen jää hyödyntämättä. Julkisten palvelujen uudistaminen on vuosikymmen(i)en mittainen tehtävä, jonka soisi luovan työmahdollisuuksia myös valmistuville palvelumuotoilijoille.

Jotta Suomessakin saataisiin julkisten palvelujen suunnitteluun samaa innovatiivisuutta ja tehokkuutta, jota ulkomaiset palvelumuotoiluesimerkit näyttävät, tarvitaan täällä vahvaa yhteiskunnallista aloitetta palvelumuotoilun edistämiseksi. Akateeminen tutkimus on arvokasta, mutta se on liian hidas instrumentti tuottamaan nopeita käytännön kokeiluja ja innostavia, onnistuneita esimerkkejä.